Somos todos protagonistas e testemunhas de uma
fantástica rapidez na evolução dos mais variados ramos do
conhecimento humano, velocidade essa especialmente representada
pelos contínuos aperfeiçoamentos e inovações nos campos científico e
tecnológico.
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Estão aí, num extremo, a microeletrônica, a
fotônica, as missões espaciais e, noutro as conquistas da
biotecnologia e as expectativas da engenharia genética, a mostrarem
o paradoxo de um descompasso cada vez maior do "progresso da
técnica" com aquele que podemos chamar de "o progresso do homem". Inseridas nesse entremeado de realidades
técnicas, econômicas e sociais em constante mudança encontram-se as
pessoas, através de quem as coisas acontecem, e as organizações, que
elas formam e de quem dependem. Nesse encontro, cuja sinergia
sustenta a realização profissional das primeiras e é fator essencial
de sobrevivência para as segundas, ressurge com grande força o papel
do trabalho de equipe, da liderança e gestão participativas,
exigindo dos modernos gerentes perfis nunca antes imaginados.
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Nesse contexto, evidencia-se a importância da
descoberta de novos sistemas e caminhos, visando a identificação e a
seleção daqueles que conduzirão com sucesso os destinos futuros das
organizações.
A chave desse sucesso, segundo diagnostica
Lopes de Abreu, reside na existência de uma força de trabalho íntegra,
motivada, capacitada e comprometida com a organização.
Dentre os vários mecanismos existentes, a
Avaliação de Desempenho certamente é aquele que apresenta
maior
eficiência e eficácia, desde que adequadamente adaptado às
particularidades e cultura das pessoas e das organizações.
Quando isso não acontece, esse mesmo sistema,
concebido para permitir avaliar, promover e orientar o crescimento
pessoal e profissional das pessoas, passa a ser o principal ponto de
insegurança, insatisfação e sentimento de injustiça das pessoas,
gerando profundas e inapagáveis frustrações naqueles que são as
vítimas do processo e alimentando as estatísticas de desperdícios
com dados relativos ao maior de todos eles, que é o desperdício do
recurso humano.
O presente trabalho tem por objetivo analisar uma
sistemática de avaliação, empregada atualmente na grande maioria das
organizações, propondo uma revisão de seus mecanismos de atuação, de
forma a que possa melhor atender de maneira inovadora às
necessidades conjunturais e culturais ditadas pelos desafios da
sobrevivência, da qualidade e da competitividade.
II - OS SISTEMAS EXISTENTES
A sistemática de avaliação de mérito empregada
atualmente, na maioria das organizações, sejam públicas ou privadas,
centra sua atuação numa série de observações, registradas com
periodicidade anual em fichas de conceito preenchidas pelos
superiores imediatos e, normalmente, revisadas e avalisadas por um
"revisor".
Essas fichas, de modo geral, contém uma lista de
parâmetros de desempenho e atributos pessoais e profissionais,
seguidos de uma gradação em escalas das mais variadas, onde se
procura fotografar a performance de um indivíduo de forma
quantitativa e qualitativa.
Os dados são processados, via de regra de
forma mecanizada, estabelecendo níveis de comparação entre as
pessoas avaliadas, através de uma distribuição normal, onde, em função
de uma série de fatores e "por definição", as pessoas são separadas
em categorias:
- Os ótimos;
- Os normais, maioria subdividida em bons,
normais e regulares;
- Os péssimos.
Segundo os principais "gurus" da Qualidade
Total, exatamente por causa da distribuição acima, e da grande
subjetividade dos seus critérios de observação e valoração, os
sistemas de avaliação de desempenho, ou mérito, baseados na
sistemática acima descrita, apresentam-se extremamente imprecisos e
injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os
quais foram concebidos. Ou seja:
- Geram profunda insatisfação nos
avaliados, comprometendo a credibilidade das organizações.
- Pecam pela falta de objetividade, sendo
excessivamente burocratizados, onde é dada maior importância ao
processo que à própria finalidade;
- Ignoram os conceitos de necessidades dos
clientes e cadeia cliente-fornecedor;
- Incorporam distorções e fatores que geram interpretações
tendenciosas e injustas.
Deixando para detalhar os três primeiros itens
mais adiante, passemos a examinar o aspecto relativo aos fatores que
influenciam a distribuição, dita "normal", bem como as distorções
deles decorrentes.
Se pudéssemos qüestionar a todos os funcionários ou
empregados de uma organização, onde cada um se posicionaria, provavelmente a
maior parte
deles se autoavaliaria na parte direita da curva, entre os 10 %
primeiros.
Mas, quais são os fatores que contribuem para a
colocação de um indivíduo numa ou noutra posição?
Vários são os aspectos que podem ser
identificados, mas gostaríamos de chamar especial atenção para os
seguintes:
HABILIDADE:
Se uma pessoa é habilidosa, tenderá a
adaptar-se com maior facilidade às exigências das diversas tarefas que
lhe forem atribuídas, tendo uma grande probabilidade de ser
posicionada à direita da curva. Do mesmo modo, aqueles com menor grau
de habilidade tenderão a serem posicionados à esquerda da curva,
em função de uma maior dificuldade em desempenhar uma
determinada tarefa. A habilidade aqui é para ser entendida como um sinônimo
de inteligência, aceita por muitos como sinônimo de capacidade
de adaptação. O desempenho discrepante ou deficiente, como
ensina Mager, por falta de habilidade, só é perfeitamente identificado
quando são esgotadas todas as tentativas de treinamento, "feedback"
e prática. A falta de habilidade está intimamente associada a uma
comprovada ausência de potencial, o que pode ser prevenido por
adequados instrumentos de seleção.
TREINAMENTO:
Em função de terem sido treinadas, ou
não, na execução das tarefas cometidas, as pessoas sem problemas de
falta de potencial poderão ter desempenhos ótimos, bons, regulares
ou sofríveis, sendo posicionadas nos pontos respectivos.
HALO:
O grau de simpatia ou antipatia nas
relações entre superior e subordinado pode influenciar o
posicionamento dos avaliados, alocando os simpáticos mais à direita
e os antipáticos à esquerda.
O GRAU DE DIFICULDADE DA PRÓPRIA
TAREFA E/OU O ACÚMULO DE TAREFAS:
As tarefas mais simples são
naturalmente mais fáceis de realizar, ensejando um alto desempenho,
enquanto que aquelas mais complexas, ou o acúmulo de várias
atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.
ESFORÇO PESSOAL:
A dedicação e o esforço por melhorar,
a busca constante do aperfeiçoamento, do aprimoramento cultural e
profissional, da qualidade individual e da equipe, o zelo na
apresentação, o culto à disciplina e aos valores maiores da
organização influenciam positivamente na colocação relativa dos
indivíduos.
Se quiséssemos quantificar esses fatores
fazendo-os
HABILIDADE + TREINAMENTO + HALO + TAREFA + ESF.
PESS. = 100
Quanto valeria o esforço pessoal, que é o ÚNICO
fator dependente do indivíduo ? Não é possível determinar.
Como então qualificar as pessoas com base em
aspectos que não dependem de seu controle, uma vez que todos os
outros estão relacionados com o sistema ou são parte dele
próprio.
Cabe aqui abordar os outros pontos, anteriormente
citados como causas da ineficiência e inadequação da sistemática em
análise, os quais de certa forma são conseqüências das distorções
apenas discutidas:
- Insatisfação nos
avaliados: causada
principalmente pela consciência de que a sistemática adotada está
gerando injustiça, na medida em que serve de instrumento de
concessão de prêmios e castigos baseada na "normalização das
distorções" e não numa real avaliação de performance e
potencial;
- Falta de objetividade/excesso de
burocracia:
causada por uma valorização superestimada de um processo, que não é
melhor somente porque supriu uma ausência anterior de qualquer
processo. Não existe objetividade se o processo de avaliação não
tiver uma base estatística sólida e se não forem consideradas as
variações próprias do sistema. Nenhum processo pode ser maior que
sua própria finalidade;
- Ignoram os clientes e cadeia
cliente-fornecedor: causada pela noção errônea de que o cliente é
somente a "alta-direção", a quem cabe escolher e selecionar os
futuros líderes. Um sistema de avaliação adequado cumpre muito mais
do que somente isso e, na medida em que se constitua num instrumento
de promoção do crescimento pessoal e profissional das pessoas, deve
considerar suas necessidades, pois elas também serão clientes. Cabe
aqui associar a noção de cliente interno, ou seja, as pessoas que
fazem a organização, reforçada por vários "gurus" da Qualidade
Total, notadamente Ishikawa e Feigenbaun;
É um teorema conhecido aquele, demonstrado
pelo "experimento de Deming", que dita: "Cerca de 85% dos problemas
das organizações, que são imputados aos empregados, são de processo,
ou sistêmicos, não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim, da
gerência."
Ao mesmo tempo permanece a necessidade
inqüestionável das organizações de poderem selecionar seus líderes,
garantindo que apenas os melhores e mais capacitados possam ascender
aos postos mais elevados da carreira. Permanece também a necessidade
de que essa seleção ocorra dentro dos mais estritos critérios de
justiça.
Como conciliar essas duas necessidades?
A resposta a essa pergunta reside na
concepção e implementação de uma sistemática de avaliação de
desempenho que
permita separar e medir precisamente as variáveis que definem esses
dois universos: o das pessoas e o dos processos.
III - UMA NOVA PROPOSTA
Com relação ao primeiro universo acima
referenciado, o das pessoas, o sistema deve atender a três objetivos
principais:
- prover e prever um mecanismo de realimentação
("feedback") que forneça aos avaliados uma clara e
precisa idéia do que se espera deles, informando-os de como estão se
desempenhando nas suas funções, ou de como podem melhorar aqueles
aspectos em que ainda não atingiram a performance esperada;
- permitir o registro permanente, confiável
e acumulativo dos dados de desempenho;
- prover os altos escalões da organização de
meios de avaliação que permitam selecionar, com base em fatos, os
que apresentam melhor potencial para o desempenho de outras funções
de maior responsabilidade no futuro.
Os parâmetros fundamentais de todo o processo de
avaliação são os desempenhos profissional e pessoal, definidos por
quão bem o funcionário realiza seu trabalho e pelas qualidades
pessoais que ele demonstra ser possuidor, fatores essenciais para o
sucesso no cumprimento da missão da organização.
Os critérios de seleção, por sua vez, devem-se
basear principalmente no potencial do indivíduo, tendo por base os
registros de desempenho ao longo de sua vida profissional, mas não
apenas esse desempenho, uma vez que performances passadas numa
determinada função, vistas isoladamente, não são garantia de sucesso
em outra missão no futuro.
Em função dos objetivos, acima referenciados,
delineia-se a necessidade da estruturação de três subsistemas
geradores das informações necessárias ao processamento da
avaliação.
SUBSISTEMA DE REALIMENTAÇÃO
É o primeiro deles, sendo aquele que permite dar
um adequado "feedback" ao indivíduo avaliado, por meio de mecanismos
vários à escolha e juízo de cada organização.
Dentre os mais diversos adotados, aquele mais
usual é o que se baseia no preenchimento de uma ficha temporária de
realimentação, que pode ser preenchida em base quadrimestral ou
semestral, na presença do avaliado.
Nessa ficha devem constar os principais fatores
de avaliação relacionados com os requisitos do trabalho e com o
comportamento esperado, de maneira a prover as informações
necessárias e úteis ao aperfeiçoamento dos pontos considerados
passíveis de melhoria.
A experiência tem demonstrado que, ao mesmo tempo
que servem como referência de aperfeiçoamento, constituem-se numa
eficaz fonte de motivação para os indivíduos.
É importante se ressaltar que a estrutura do
mecanismo de realimentação deve buscar sempre a relação entre o
comportamento adotado numa determinada situação e seu impacto no
cumprimento da missão.
As sessões de realimentação devem ser feitas de
maneira sistemática, toda a vez que a situação exigir, sendo
recomendável que aconteçam de maneira formal, atentando-se para a
prevenção dos conhecidos erros de avaliação: tendência central,
padrão, halo, etc.
É fundamental que seja enfatizada a necessidade
da criação de um ambiente propício de relacionamento, de uma
adequada capacidade de comunicação bilateral e de uma criteriosa
preparação.
Algumas organizações adotam o que chamamos de
"feedback parcial", na medida em que ele ocorre após o preenchimento
da ficha de avaliação. Esse sistema não é o mais adequado, uma vez
que serve apenas para dar conhecimento ao avaliado, já no final do
período de observação, do seu desempenho.
SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO
Com base nos registros das sessões de
realimentação, ao final de cada período, normalmente um ano, devem
ser preparadas as fichas de avaliação de
desempenho.
Tais fichas são o fruto de um processo que
contempla três atividades encadeadas, que são:
- a observação;
- a avaliação, propriamente dita;
- o registro dos resultados.
O ponto de partida não poderia ser outro senão as
várias fichas de observação, preenchidas por ocasião do processo de
"feedback", aliadas às observações adicionais do avaliador.
Para isso é fundamental que a observação seja
feita de modo sistemático e assim, forneça o subsídio completo para
que seja viabilizada a confecção dos documentos pertinentes. Seu uso
continuado permitirá ao longo do tempo, à organização de um arquivo
consistente e muito úti para a identificação dos melhores
potenciais, com vistas à eventual promoção.
Um dos pontos mais importantes, relacionados
profundamente com o sistema, é o que diz respeito à descrição das
funções que são desempenhadas pelos diversos avaliados. Essa
descrição deve levar em conta alguns pontos básicos:
- deve definir claramente as características e
requisitos de cada função;
- deve especificar o número de pessoas afetadas
pelo resultado dos trabalhos, número de pessoas sob supervisão
direta, complexidade do material utilizado, comissões adicionais
assumidas, etc...;
- deve ser sempre ligada aos impactos em relação
à missão.
O ponto central desse processo é o desempenho
profissional do avaliado naquela função ou tarefa que lhe foi
atribuída, no período considerado, e como esse desempenho afetou o
cumprimento da missão da organização.
Não cabem aqui referências a performances
passadas, prêmios obtidos, atividades sócio-culturais ou religiosas,
etc.
No que tange ao desempenho pessoal, do ponto de
vista das qualidades particulares do indivíduo, devem ser
selecionados aqueles parâmetros, ou atributos, mais em linha com os
valores da organização e, cuja presença ou ausência tenha um grau de
significância acentuado em relação à missão.
Os mais comuns são: Liderança, Iniciativa,
Dedicação, Capacidade de Planejamento, Julgamento, Disciplina,
Capacidade de Trabalho em Equipe, Resistência à Fadiga, Cultura
Geral e Profissional, entre outros.
Alguns sistemas baseiam-se na atribuição de graus
a cada um desses atributos, buscando quantificá-los. Outros,
apresentam apenas as opções de atingimento, ou não, dos padrões
mínimos da organização. Esses últimos são menos sujeitos às
distorções referenciadas anteriormente, uma vez que não permitem uma
distribuição normal.
SUBSISTEMA DE SELEÇÃO PARA PROMOÇÃO
Esse subsistema, diferentemente dos demais,
desloca-se do cliente avaliado para o cliente selecionador e visa
principalmente prover dados de diferenciação, baseados não somente
nos desempenhos passados, mas também nos requisitos das novas
responsabilidades e, fundamentalmente, no potencial demonstrado pelo
indivíduo em poder assumí-las.
Não devem ser considerados "potencial
demonstrado": currículos escolares, titulações, funções de
confiança, etc..
O que deve valer é a capacidade avaliada de um
indivíduo em relação a um grau maior de responsabilidade, tendo por
base os desempenhos demonstrados e uma efetiva comprovação da
existência de um número variado de qualidades e atributos afins com
os perfis de desempenho esperados no futuro.
O objetivo dos instrumentos a serem utilizados
não é outro senão aquele de esclarecer à alta-direção, ou comitê de
promoções, quais as realizações do profissional considerado, qual o
desempenho apresentado até o momento presente e que potencial
apresenta. Devem ser identificadas que características fazem dele
uma pessoa particular e por que motivo deve ser promovido.
Quando se fala em diferenciação, e esse é o caso,
é importante se considerar a necessidade da criação de uma série de
mecanismos eliminadores das distorções que contribuem para o
posicionamento na distribuição.
Esses mecanismos, que visam eliminar ou minimizar
as distorções, são o objeto da análise a seguir.
MECANISMOS DE ELIMINAÇÃO/MINIMIZAÇÃO DAS DISTORÇÕES
O princípio básico desses mecanismos é o
entendimento daquilo que o saudoso Edward Demming chamava de
variabilidade dos processos e sistemas. Em todos os seminários
proferidos por ele, ou por seus discípulos, fazia questão de repetir
incansavelmente:"Understand variation...understand variation"!
Na prática isso significa que devemos procurar
eliminar das fichas de avaliação tudo aquilo que, colocado sob
análise estatística, esteja contido dentro dos limites normais de
variação do sistema.
Assim, no que toca ao aspecto Habilidade, a
existência de um processo de seleção bastante completo e rigoroso,
por ocasião dos concursos de admissão e durante os cursos de
formação, serviria e bastaria para garantir que os indivíduos
atenderiam às condições mínimas requeridas e aos padrões desejados.
Nesse caso, restariam muito poucas exceções a serem analisadas caso
a caso, e reportadas segundo a significância, por ocasião da
aplicação dos subsistemas de realimentação e avaliação.
No que diz respeito ao fator Treinamento, é
fundamental haver um sistema de treinamento adequado, que abranja a
preparação das pessoas para o desempenho das diversas funções e
tarefas. Se todos tiverem acesso à qualificação necessária, não fará
mais sentido procurar-se diferenciar os funcionários como melhores
ou piores, uma vez que, não será por causa desse atributo que
ocorrerá a distribuição ao longo da curva.
Segundo Alvin Toffler, a preparação de um
funcionário exige essencialmente três tipos de educação, variando
desde o treinamento para a tarefa, passando pela educação formal,
até o que chama de educação cultural. Nesse último estágio, centra
fortemente na organização a responsabilidade em ensinar "as coisas
que o indivíduo deve saber para funcionar bem na cultura".
Já no que concerne aos problemas de Halo, faz-se
necessária a implementação de um sistema de detecção das distorções
"pró" e "contra" o avaliado. Uma das possibilidades seria a criação
de um processo paralelo de validação, que conte com a participação
daqueles que realmente conhecem o indivíduo sob avaliação: seus
companheiros de trabalho, seus superiores imediatos e mesmo seus
subordinados.
Não se trata de fazer avaliação de superior
por subordinado, uma vez que a valoração emitida servirá apenas para
validar os conceitos extremos emitidos pelos avaliadores, quando
esses estiverem destoando fora da normalidade estatística. O uso
desse artifício ajudará a evitar as injustiças e perseguições por
motivos pessoais, assim como os favorecimentos, transmitindo uma
maior confiança aos funcionários no sistema de avaliação de
desempenho e nas lideranças da organização.
O aspecto mais difícil de ser adequadamente
avaliado é aquele relativo ao grau de Dificuldade, ou Complexidade,
da Tarefa a ser desempenhada, ou o acúmulo de várias delas. Para
haver justiça, é necessário que sejam adequadamente diferenciadas as
diversas funções, identificando claramente aquelas mais complexas.
Uma vez identificadas, elas seriam classificadas em grupos de
dificuldade, aos quais seriam atribuídos pesos. Sem isso, qualquer
diferenciação perde sentido, posto que, não se estará comparando
coisas iguais ou similares. Em linguagem popular, estaríamos
comparando bananas e laranjas, ao darmos o mesmo valor de desempenho
a dois profissionais de mesmo nível que estejam, no entanto,
desempenhando funções completamente dissimilares. Tal dispositivo
ensejaria a rotatividade nas funções mais fáceis, uma vez que, mesmo
com desempenho máximo, a avaliação final permaneceria baixa em
função da ponderação dos pesos. Da mesma forma, estimularia a
procura por tarefas mais desafiadoras, cujo bom desempenho
redundaria em uma maior pontuação em termos de avaliação de
potencial.
Ao final de alguns anos de aplicação, o resultado
de tal sistema seria a disponibilidade de dados de performance
realísticos, indispensáveis para permitir a seleção e escolha dos
futuros líderes e chefes.
Vistos os quatro fatores de distribuição acima,
resta apenas a analisar aquele relativo ao Esforço Pessoal, que
depende única e exclusivamente do indivíduo.
Nesse caso, o instrumento mais adequado é a ficha
de conceito, adaptada para atender às duas fases propostas
anteriormente: fase de realimentação ("feedback") e fase de
avaliação. Essa ficha seria dimensionada de forma a permitir
descrever objetivamente a função ou tarefa principal do funcionário,
registrando clara e precisamente seu desempenho no período.
Além disso, a ficha pode conter alguns atributos,
julgados essenciais ao bom desempenho da profissão. Incluem-se aí,
como exemplos: dedicação à profissão, capacidade de decisão,
iniciativa, julgamento, lealdade, comunicação, liderança, qualidade
e produtividade, entre outros.
Tais atributos devem ser cuidadosamente
dimensionados, de maneira a guardarem coerência com as
características da carreira escolhida, com os níveis de experiência
e responsabilidades dos avaliados.
Foge ao escopo do presente trabalho a
especificação e elaboração de uma proposta detalhada das fichas de
conceito, adequadas às diversas fases de "feedback", avaliação e
recomendação para promoção, uma vez que elas são profundamente
dependentes da cultura e dos valores peculiares de cada
organização.
CONCLUSÃO
Como se pode depreender, um Sistema de
Avaliação de Desempenho eficiente e eficaz pode ser, além de
um mecanismo de
seleção, um poderoso instrumento de motivação e aperfeiçoamento das
pessoas, a maior riqueza de qualquer organização.
Faz-se mister, portanto, que as organizações lhe
dediquem o máximo de atenção, de forma a eliminarem, ou reduzirem a
um mínimo, os efeitos danosos que resultam das distorções originadas
pela ausência ou presença de fatores como Habilidade, Treinamento,
Halo, Tipologia da Função e Dedicação Pessoal.
Os desafios, na busca incessante da qualidade, da
produtividade e competitividade, numa verdadeira luta pela
sobrevivência, impõem um repensamento das estruturas de avaliação
hoje existentes, ensejando o exercício do pensamento criador
orientado para a inovação dos métodos e processos relacionados com o
desempenho do ser humano. Subestimar essa realidade é sinônimo de
desperdício, de ineficiência e incapacidade de sobreviver.
Na reengenharia desse processo, há que se
respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada
organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve
contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades
básicas:
- o HOMEM, na busca da realização profissional e
no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento;
- a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder
selecionar e escolher seus melhores líderes.
Mais do que nunca valem as palavras de Naisbitt e
Aburdene, no seu excelente "Megatrends 2000":
"Será pela identificação das forças que
impulsionam o futuro, mais do que por aquelas que criaram o passado,
que possuiremos o poder de engajarmos nossa própria realidade."